【论基于项目组合管理的投标决策】 投标决策（或项目选择)是信息系统集成企业经营决策的首要组成部

【论基于项目组合管理的投标决策】
1．对你在论文中准备列举的、近期参与过的企业级信息系统项目的背景、规模、发起单位、目的、内容、组织结构、周期、交付的产品等作简要的介绍。注意，所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互，这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。要有针对性地介绍信息系统项目情况和你所承担的主要工作。
2．论文的第二部分是体现你所掌握的项目组合管理理论及实践经验的精华所在。本部分主要考查对于项目组合管理的基本概念、关键要素、基本过程、主要任务，以及进行项目选择(或投标决策)所采用的工具与方法，以及构建项目盈利能力评价指标体系的基本原则、内容等内容的基本认识、理解及项目实践经验，在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。本部分主要是针对题目要求的3个方面展开论述。考试过程中以下论述要点不需要全部论述，主要是要体现论述内容的正确性，涉及其项目部分的真实性、得当性等。
(1)项目组合管理的概念目前没有一个统一的认识，其中比较有代麦性的定义之一是：为了达到一个具体的战略商业目标而对一组或多组项目组合中的项目、项目群或相关工作进行识别、优化、授权、管理和控制。项目组合管理的主要作用有：①在组织内引进统一的项目评估与选择机制；②实现项目的财务收益和非财务收益，保持组织的竞争优势；③对组织中所有的项目进行平衡；④在组织范围内对为项目分配资源，保证高优先项目的资源分配等。
“风险与收益的平衡”和“Fl标与资源的平衡”是项目组合管理的两个要素。它要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续地跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。如何提高项目的资源利用效率，降低项目风险是项目组合管理研究的主题。
项目组合管理的基本过程：项目选择和优先级排序。其中，项目选择的过程包括：①识别机会；②评估组织的适配性；③分析成本、收益和风险；④规划和选择一个组合等。
组合管理是战略的体现，项目组合分析及资源分配与企业总体经营战略紧密相连并保持一致，这是企业竞争成功的关键。组合管理强调组织的整合性，强调技术、知识、信息的共享，易于形成和强化统一的合作观念，沟通效率和有效性较高。组合管理强调选择项目的重要性，在有限的资源范围内，使所选项目组合起来能更好地实现组织目标。
(2)项目组合优选评价指标体系是指由一系列相互联系的能敏感地反映企业项目优先权的指标构成的有机整体。从项目组合管理的角度出发，在构建通用的项目组合优选评价指标体系时，一般应遵循的原则有(但不限于)：①系统性原则——项目选择影响因素很多，在建立评价指标体系时应从企业所处的内外部环境和项目的具体特点出发，对各种相关影响因素进行系统分析和评价，才能得出符合实际的评价结论；②可行性原则——构建指标体系时应考虑指标的客观性、可行性，各项指标应能够进行评估测量和比较；③动态性原则——企业所处的内外部环境是不断发展变化的，项目实施周期长、变化快、风险高，因此在选择评价指标时应坚持动态性原则，根据实际情况进行指标体系的动态选择和调整；④可操作性原则——组合选择模型应结合企业项目实际，体现出方便实用、可操作的特点，尽可能避免复杂的数学计算；⑤科学性原则——评价指标体系应针对项目特点，充分考虑项目对企业的战略意义以及在实施、技术、风险等方面的特征，科学地进行指标分类；⑥定性分析与定量分析相结合的原则——项目的评价选择指标既有定性因素又有定量因素，两者应相辅相成、互相补充。项目对企业的回报指标是反映一部分有形收益的指标，而无形收益在项目收益中占相当大的比例，因此需要从多个角度来进行项目选择评价。
企业盈利能力与企业间竞争、企业竞争力、市场绩效等概念之间存在较为复杂的关系，既密切相关，又相互重叠。利润是指总收入与生产这些产品或项目所用资源的全部机会成本之间的差额，是一个静态的历史的数据；而盈利能力代表着未来的利润、竞争优势和发展能力。因此，企业进行投标决策时，更应该关注该项目对企业盈利能力的贡献，称之为项目盈利能力，并将其作为投标决策的依据。
项目盈利能力体现在3个方面：①利润质量；②企业若从事该项目可能的利润增大潜能；③利润的可持续性。其中，利润质量主要描述该项目给企业带来的实际利润，主要考虑利润量和资源消耗两个方面。财务回报是该项目一旦中标，会给企业带来的预期收益；资源消耗则表示该项目对企业资源的占用情况，如人力、设备、资金等。这部分指标较为成熟，运用传统的项目成本管理方法就能很方便地确定。
从理论上讲，企业不可能完全发挥其盈利能力，在各个领域和层面都存在改进的潜在司能性。 因此，如果承揽某项目有助于企业自身管理能力的提高，如提高劳动效率或节约成本，该项目无疑 将对企业增强盈利能力提供帮助。这部分指标需要通过对现有流程的分析，寻找可能改进的面和 环节，从而计算出潜在的利润增大能力。
当企业面临的不是一次项目，而是一系列项目时，企业的盈利能力不是由某一个项目决定的，而是多个项目共同作用的结果。因此，企业在考虑某潜在投标机会时，还应综合考虑该项目所在领域是否为企业的战略发展方向，以及对主要竞争对手的“挤出作用”。这部分指标的建立，与企业的战略分析和战略部署密切相关，既取决于科学的定量分析，又取决于企业高层的直觉判断。(3)项目选择和优先级排列方法包括：①决策表技术；②财务分析；③Dlpp析；④模糊综合评价方法等。其中，决策表技术就是对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权进行计算和比较。抽取的项目特征和加权系数由组织的战略目标来决定。应用决策表技术时，应考虑各个项目特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否具有可比性。因此必须找出一把共有的尺度来衡量一个项目各种不同的特征，这个尺度就是期望货币值(EMV)。但是将与项目相关的所有特征统一转换成EMV并不是一件容易的事，所以决策表技术多数用于不十分精确的场合。
组织的最终目标是获取利润，财务分析向来在项目选择过程中占有重要的地位。通常哭用的项目财务分析方法包括：①净现值法；②内部收益率法；③投资吲收期法等。
DIPP值是一个描述项目资源利用率的指标。DIPP值是项目的期望货币值(EMV)和完工尚 需成本(ETC)之比，即DIPP=EMV／ETC。如果考虑支付风险因素，则期望货币值(EM)是各个支付值与支付概率的乘积之和。完工尚需成本(ETC)是指从当前时问点开始计算，估计到项 目结束时仍然要花费的成本。过去花费的成本被当做沉没成本而不予考虑。DIPP分析是可以用于 处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。若项目的DIPP<1，则意味着该项目的实际成本要比预 算成本高，对此应该项目进行调整或者终止该项目。在多项目选择时，通过分析项目的EMV、ETC 等值，项目管理者可以选择DIPP值最高的项目。
若遇到项目之间的资源冲突，DIPP值可以给出很清晰的结果，便于对项目进行优先级排序。
DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
模糊综合评价是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清，不易定量的因素定量化、进行综合评价的一种方法。模糊综合评价是通过构造等级模糊子集把反映被评事物的模糊指标进行量化(即确定隶属度)，然后利用模糊变换原理对各指标综合。
3．论文的第三部分要求论述你在所参与管理的信息系统项目中，遇到了哪些与项目组合管理中投标决策(或项目选择)相关的问题。在项目实施过程中，你(或项目组)采用了哪些策略、技术或方法、步骤等来解决这些问题，以及它们对该项目后期的工作产生了哪些积极(或消极)的影响(效果和存在的问题)。论文最后可以进一步讨论你在该工程项目中获得的相关体会，以及在今后的工作过程中，如果碰到类似的开发项目你将如何应用这些经验或教训。对需要进一步改进的地方，应有具体的着眼点，不能泛泛而谈，也不可脱离实际提出过高的要求，要给出评价依据，并且评价要客观、恰当。