案例 某商业集团的配送运作
某商业集团在1998年组建了一个大型供配货中心,负责给下属的六大卖场供货,构建了与其连锁经营相配套的物流、商流、信息流、资金流,将分散的经营转化为规模经营。
(1)以小带大逐步延伸。该集团的财务报表中,家电一直占据销售的重要地位。随着买方市场的凸显,家电市场竞争激烈,利润越来越薄,但占用资金巨大。该集团通过集中进货,上量返利,争取了厂家更多优惠。由于认识到供配货中心是商业连锁的灵魂,他们采用以小带大、逐步延伸的策略,扩大统配范围。首批统配范围产品主要是家电、电信和日化。商品除了科龙、海尔、长虹等家电外,还有部分宝洁、雕牌等知名百货类品牌。后根据市场反馈,又开发引进海信、荣事达、飞利浦等知名品牌,统配范围逐步扩大,现已扩大到部分高毛利的食品。
(2)独特的资本运作。供配货中心成立之初最缺的是资金,如果贷款就得背上巨大的利息包袱,如果按以前搞代销,商品在价格上就没有优势,体现不出集中进货、降低运作成本的长处。他们利用集团商誉巨大无形资产,办理银行承兑或承兑转让,将资本的物质形态转化为流动形态,加快资金周转速度,使资本在高速运转中最大限度增值。把货组织回来后,靠强大的分销渠道和促销能力完成了销售。
(3)物流链上“调节器”。根据批量作价的交换原则,进货批量与进货价格成反比,由于供配货中心销售渠道畅通,销售规模自然就上去了。因为销量大,在厂家获得了更多的优惠,扣点大大提高,直接降低了进货成本,为各零售店获得了更高的毛利率,也为集团带来了更高的利润。供配货中心进、销、调、存“一条龙”商品流转过程中,减少了成本费用。供配货中心取代了分散进货制,取代了家家设立仓库,店店储运的分散多元化物流格局,为实现“零库存”提供了条件。以前各零售店盲目进货,库存结构不合理,加上经营不善、库存资金积压较大。供配货中心成立后,实行一套库存、一套资金,加强了对零售店资金、进销的监督,使库存更合理。如今各零售店不再租赁仓库,没有库存压力,可以集中精力抓销售。统配商品的广告宣传统一由集团广告公司制作和对外发布,各零售店对此广告资源共享,避免了过去统一内容几大零售店同时重复刊登的现象。
(4)“JIT”服务方式。供配货中心除了给六大卖场供货外,还利用自身资沥,对外进行物流服务。在对某家汽车制造厂充分了解和协商后,承担了该厂的零部件采购和配送任务。从不同的供应商采购到零部件,按照汽车制造厂的生产节奏和计划,采用“JIT”服务方式将零部件送到生产线上,保证了生产准时、顺利进行。汽车制造厂由于“JIT”服务方式,取消了仓库,实现了零库存。
问题:
某连锁超市配送流程
某连锁超市配送中心在研究配送作业流程时,通过对经营商品进行排队分析,将超市所有商品分成三大类:
第一类是使用频率高的畅销商品。该类商品在流通过程中,整批进货和储存,然后,按客户的订单分拣配货到零售店。由于这类商品进货量大,故以较低的价格购入,再以零售价出售给消费者。这样既减少了流通环节,又为企业加倍获利。此类商品为超市的A类商品。
第二类是一般商品。对于该类商品,配送中心按照客户的订货单汇总后统一向工厂订货,收到货后,不需储存,直接进行分拣作业,再送到零售店,这样可以节省储存费用。
第三类是保鲜商品。该类商品如牛奶、面包、豆腐等,具有一定的保鲜要求,商品通常是不经过配送中心而直接从生产厂送往零售店,但商品进行全过程信息由配送中心进行处理。
问题:请依据上述资料,结合信息处理作业,绘制出该连锁超市配送中心的配送作业流程图。
A.统筹好不同部门、行业的国有文化机构
B.统筹好系统内不同行政层级机构的联动协调,从条块分割、重复建设、资源分散向统筹协调、共建共享升级
C.在一定的行政区域范围内,探索不同行政层级、不同属性、不同行业部门的国有文化单位资源整合,实现综合性社会服务
D.努力促进经济的发展