题目内容
（请给出正确答案）
[主观题]
一家家电制造企业从某供应商采购的预计支出为每年330万元，该供应商的年营业额为5500万元，该家
电企业的业务在供应商营业额中所占的份额是___，属于___水平。()
(A)6%极低
(B)6%中高
(C)16.7%高
(D)16.7%低
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更多“一家家电制造企业从某供应商采购的预计支出为每年330万元，该…”相关的问题
设计完成现金预算工作底稿和现金预算
杭汽轮公司是一家制造性企业，2008年3～7月份销售收入分别为：4000万元、5000万元、6000万元、7000万元和8000万元。销售当月收款70%，余款下月收到。每月需采购的材料为下月销货的70%，购料款延期1个月支付给供货商。3月末现金的余额为100万元。预计第二季度支出(均以现金支付)如下：
4月份：工资支出750万元、其他费用100万元，购置固定资产支出8000万元；
5月份：工资支出100万元、其他费用200万元；
6月份：工资支出1250万元、其他费用700万元，预交所得税2000万元；
现金余额不足时可向银行借款，借款利率为12%，借款规则：月初借款、月末还款；借款和还款必须是1000的倍数。期末现金余额最低100万元。
请根据以上数据，帮助杭汽轮公司设计完成第二季度现金预算工作底稿和现金预算。
。如果追加12000元专属成本，就可以自行制造该零件，预计单位变动成本为5元，要求：用成本平衡点分析法为企业作出自制还是外购的决策，并说明理由。
由于重新公开招标不能满足时间要求，经财政部门批准，可以改变采购方式。但采购人对采用什么方式拿不定主意，为此，采购人向某政府采购中心咨询，得到以下4条建议：
（1）采用邀请招标。
（2）采用竞争性谈判。采购人可以直接确定2家生产该实验室仪器的国内制造厂家谈判。采购人再成立由采购人1人和从财政部门专家库中随机确定的有关专家2人组成采购小组。
（3）采用询价采购。采购人先制定询价文件，询价文件中明确规定采购项目的价格构成和评定成交标准。评定成交的办法可采用综合打分法。
（4）采用单一来源采购方式。采购人直接与本地一家该实验室分析仪器制造厂家谈判，签订采购合同。
【问题】
指出某政府采购中心提出的4条建议的不妥之处，并分别说明理由。
1）从S企业购买该材料，一次性入库。每次订货费用为5000元，年单位材料变动储存成本为30元/千克。假设不存在缺货。 从T企业购买该材料，每次订货费用为6050元，年单位材料变动储存成本为30元/千克。材料陆续到货并使用，每日送货量为400千克，每日耗用量为300千克。要求： 利用经济订货基本模型。计算从S企业购买材料的经济订货批量和相关存货总成本。 利用经济订货扩展模型。计算从T企业购买材料的经济订货批量和相关存货总成本。 （3）基于成本最优原则。判断丙公司应该选择哪家企业作为供应商。
某公司采购管理
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12%～18%所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30%～70%，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本、增加利润以外，采购对企业还有两个重要的作用：①保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出；②增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料、强化供应链管理、降低库存、保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。
由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理、不断创新、与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。目前国内的大多数企业在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团、一家大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
结合案例，请回答以下问题：
A.P2.1项目组织机构
B.P2.5项目采购管理
C.P2.6项目变更管理
D.P2.7项目事态升级
A.供应商的承诺较低
B.疏忽了规模经济
C.第一阶供应商处于显要地位
D.采购方容易受到供应中断的影响
案例麦克.理查德(Mark Richard)是哈特(Hart)制造公司的采购代理商。肯特·山朴森(Kent Sampson)是公司计划与控制部门的最高决策人。每6个月，山朴森就会给理查德一套总体的采购方案。理查德从工程部门了解具体事项，然后去选择供应商和谈判价格。当理查德接受任务时，他都会被清楚地告知：一旦从山朴森手中接过总体采购方案，他就要对此方案的完成负责。
在第24周，有人告诉理查德第1234号零件(一种关键零件)在第32周的星期二就要用于装配。理查德意识到一般的供应商都不能按时送货，经过四处打听，最后找到一家中西部的供应商，并与此供应商达成约定。
在随后的邮件中，供应商向理查德保证零件一定会按时准备好。因为这批零件事关重大，所以他在第3l周的星期二又向对方复核了一遍，“不错，船已经按时离港了。”理查德再一次得到对方的保证，就没有进一步查实。但在第32周的星期二，零件并没有送达。原因是铁路部门发错了货。货物仍在芝加哥!
要求：哪个部门应承担此次误时带来的成本？为什么？如果你是采购代理商，你认为这次成本全由你的部门承担公平吗？
