光明公司是华东地区的一家电动车制造企业。产品在国内的年销售量达到90000台,但由于生产规模的迅
小王和小谢。
位于上海市的光明公司是一家IT企业,公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的骨干,俩个人以前是大学同学,后来又一起进入光明公司工作,水平难分高低。
小王和小谢分别负责不同的产品研发,小王负责A产品,小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力,A、B两个产品同时完成推向市场,但市场的表现却完全不同,A产品很快被市场所接受,为公司带来很大的经济效益;而B产品却表现平平。由于A产品带来了经济效益,年底公司决定为小王增加基本工资;而小谢负责的产品表现不好,基本工资未动。公司的决定迅速在员工中流传,很快传到了小谢的耳朵里。于是,小谢找公司领导谈话,他认为自己受到不公正的评价,因为B产品表现不好,不是产品本身的原因,而是B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加基本工资,小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可,而公司领导认为市场可以评价一切,没有接受小谢的意见。
很快,小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司,依然负责与B产品类似的产品。半年后,市场开始接受该产品,Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。
上述案例暴露了我们在薪酬管理等方面存在的什么漏洞,从中我们应该得到什么样的启示?
A.竞争性基准
B.一般基准
C.内部基准
D.顾客基准
分析:以下案例采取的是何种促销方式?
案例1
可口可乐公司的“酷儿”产品在北京上市时,由于产品定位是带有神秘配方的5~12岁小孩喝的果汁,价格定位也比果汁饮料市场领导品牌高20%。当时,市场竞争十分激烈,很多企业都大打降价牌。最终,可口可乐公司走出了促销创新的新路子:既然“酷儿”上市走的是“角色行销”的方式,那我们就来一个“角色促销”。于是,“酷儿”玩偶进课堂派送“酷儿”饮料和文具盒,买“酷儿”饮料赠送“酷儿”玩偶,在麦当劳吃儿童乐园套餐送“酷儿”饮料和礼品,“酷儿”幸运树抽奖,“酷儿”脸谱收集,“酷儿”路演……
案例2
A公司准备上一个新的洗衣粉产品,并针对B品牌策划了一系列的产品上市促销攻势。B公司虽然不知道A公司到底会采用什么样的方法,但知道自己实力无法与之抗衡。于是.在A产品上市前一个月,B公司开始了疯狂的促销——推出了大包装,并且买二送一、买三送二,低价格俘虏了绝大多数家庭主妇。当A品牌产品正式上市后,由于主妇们已经储备了大量的B品牌产品,所以A产品放在货架上几乎无人问津。
案例3
在2005年,针对往年一些乳业公司以旅游为奖项的促销,身居“新鲜”阵营的另一乳业巨头光明早早地在华东地区推出了“香港迪斯尼之旅”,为自己的新鲜产品助阵促销,并首次在业内把旅游目的地延伸到了内地以外。“香港游”刚刚落幕,光明紧接着又与CCTV体育颊道“光明乳业城市之间”节目结盟,同步在全国范围内举行以“健康光明喝彩中国”为主题的大型市场推广活动。其促销产品不仅囊括旗下的新鲜乳品,还包括部分常温液态奶,奖项设置也再次破位,“百人法国健康游”成为诱人大奖。
A.职能部门化
B.产品部门化
C.地区部门化
D.顾客部门化
A.种类
B.批量
C.需求变动
D.可见性
A.直线制
B.职能制
C.矩阵制
D.事业部制
A.合适的组织结构
B.创造性的氛围
C.共同使命、领导力和创新的意愿
D.有效的团队合作
A.市场占有率达到35%
B.进一步提高公司信任度,信用等级要达到AAA级
C.投资回报率达到20%
D.敬业合规、创新进取